人口結構變了，區域白酒市場“內卷”如潮，怎么破?|酒企_新浪財經

　　面對現今消費者結構變化、名酒不斷下沉的局面，區域性酒企該如何破局？

　　我國的經濟發展與人口結構變化緊密相連，同樣，白酒行業的發展，也與我國的人口結構變化密不可分。2003年-2013年，既是我國經濟高速發展的10年，也是1960-1979年出生人群成為消費主力的年代，而此時期的中國白酒業發展，則被稱為“白酒黃金十年”，實現了量價齊升。在此階段，我們將其稱之為“消費性價比階段”，區域性白酒企業通過薄利多銷贏得了極大的發展空間，積累了一定的發展基礎。

　　自2013年以來，計劃生育前的中堅年齡結構層人群已經從中青年步入中老年，隨著家庭責任以及生活成本的不斷增加，再加上城鎮化帶來的“6個口袋”效應，導致這部分人群的消費意愿及消費沖動逐步消失，而中國白酒行業在相關政策以及酒駕入刑的多重因素影響下，進入了調整期。在調整期，全國性白酒品牌率先做出改革，通過品牌優化、品質回歸、品類強化等多項措施，成功引領中國白酒行業走出調整期，進入了“量降價升”的新白酒格局。

　　在此種格局下，全國性名酒對區域性白酒的生存產生了威脅，而這背后的邏輯，和我國目前的人口結構變化趨勢密不可分。

　　區域性酒企的原有生存基礎正在消失

　　本土大眾消費人群結構變化，區域性酒企紅利不再

　　之所以稱之為區域性酒企，主要在于其品牌輻射度、產品適應度、渠道覆蓋度以及組織匹配度都有一定的物理和時間的局限性。這在“白酒黃金十年”周期內，能通過精耕區域市場、全渠道覆蓋、全檔位占有、薄利多銷等手段來俘獲該區域內的所有白酒受眾群體，從而獲得穩定的利潤。而隨著人口老齡化的出現，原有區域內的大眾消費人群年齡結構步入中老年，在生活成本及家庭負擔等因素下，導致聚飲場景逐漸減少、消費意愿降低、自身購買白酒行為減少等情況出現，這對區域性酒企產生了直接打擊。

　　我國經濟發展伴著城市化進程的發展，而城市化進程直接出現了周期性人口遷徙潮。所謂周期性人口遷徙潮，就是越來越多的人只在春節期間集中返鄉，其他時間聚集在經濟發達地區打工生活。以山東省為例，山東人的鄉土文化濃厚，經濟發展良好，在2016年底，人口凈流入是大于凈流出的，但此種情況在2017年以后發生了變化，2017年山東省凈流出人口比凈流入人口多了41.97萬人，首次成為凈流出省份，這一現象到2022年依舊沒有扭轉。從省級來看，周期性人口遷徙潮不可逆，那對區域性人口流動來說，就更加無法避免。除了部分資源性城市（如礦產、能源等）外，二三線城市的人口外流現象非常嚴重，這也直接導致了區域性酒企的大眾消費基數在減少，企業的生存壓力在增加。

　　自2013年以來，全國的區域性酒企在銷量上都有一定程度的下滑，到當下，部分區域性酒企已經到了舉步維艱的局面，主要原因是區域性酒企賴以生存的消費人群結構出現了變化。

　　城市化進程加快，消費者品牌意識增強

　　城市化進程帶來的直接效應是消費者的眼界、思維以及消費習慣發生了根本性變化，消費者在名優品牌的不斷強化下，品牌意識增強、品質需求增加，而這也逐步改變了他們對區域性企業的鄉土認知，區域性酒企品牌低端化、品質不清晰的矛盾凸顯，這是產品價格低廉以及鄉土情結所無法彌補的消費者心智變化。

　　從當下來看，越來越多的全國性、泛全國性以及省級名酒在政商務宴請及送禮場景表現強勢，這也是消費者心智變化的一個佐證?！吧俸染?、喝好酒”的消費心智逐步成熟，這就要求區域性酒企必須做出改變，根據消費人群心智變化去迎合消費者，如果不改變，就無法走出生存困境。

　　名酒下沉，核心客戶競爭激烈

　　消費人群結構的變化，帶來的是支付能力以及支付意愿的變化，全國性名酒首先捕捉到了這一點。進入互聯網時代，信息的爆炸式傳播以及新的銷售模式的出現，現有主力消費群體的消費邏輯及消費渠道都在革新，全國性名酒利用自身的品牌優勢、資源優勢及文化優勢，率先完成KOL以及KOC的核心人群鎖定以及品牌培育工作。這從老八大名酒的全面復蘇戰略就能窺見一斑。

　　這一現象的直接表現就是名酒與區域酒企進行貼身肉搏，形成圍困之勢。名酒下沉主要體現在兩個方面：一是價格檔下沉，通過多檔位布局、重點檔位培育、核心檔位發力來充分挖掘市場消費潛力，目前全國性名酒集中在100-300元主流消費高端檔位發力，而在300-800元次高端檔位重點培育。

　　目前區域性酒企針對次高端檔位的競爭不大，但在100-300元主流檔位，生存空間被大大壓縮，產品場景化功能逐步萎縮，而百元以下消費群體的購買力以及購買意愿又在不斷萎縮，雙重壓力下，區域性酒企生存舉步維艱。另一方面，名酒在渠道層級進行下沉，以前我們只會在省市級市場看見名酒扎堆現象，但現在在縣級甚至鄉鎮級市場，也能看見全國性名酒的身影，而且也基本是名酒系列的主力產品線。

　　通過代理區域的細化下沉，直接改變了區域性酒企的市場競爭格局，以前的區域性酒企只需要面對本土品牌的競爭壓力，現在直接面對品牌強、資源廣、品質優的名酒圍剿，區域性酒企的核心KOL以及KOC的主流消費人群公關培育難度加大，而這些人又具有區域性品牌使用帶動性和引領性，以渠道為王的區域性酒企為例，如果無法適應及正面認識與名酒的競爭并積極做出改變，很快就會被名酒壓縮生存空間，最終消亡。

　　經銷商老化，思維與能力無法匹配企業發展需求

　　區域性酒企在與名酒競爭中，還有一個天然的劣勢，就是經銷商團隊。所有區域性酒企的發展，都離不開一批核心的經銷商團隊，但隨著時間及市場的變化，這一批與企業以前成長的經銷商團隊出現了各式各樣的問題，主要有以下幾點：經銷商學習能力較差，思維固化，無法適應快節奏的市場競爭變化；經銷商的業務團隊組織功能不全，基本是送貨為主，主業務談判過分依賴經銷商個人；經銷商資本積累完成，內在驅動力散失；年齡結構偏大，接班人缺失。

　　以上四點，也是區域性酒企在進行企業戰略布局及變革時裹足不前的一個重要原因。區域性酒企無法承受一個縣城甚至是一個鄉鎮經銷商調整帶來的短期銷量缺失，而隨著優質經銷商團隊資源被名酒企業的占有，以及消費升級帶來的產品檔位重疊性，部分不符合要求的區域性酒企的經銷商面臨無人可換的局面，又無法依靠自身資源投入來重建銷售體系和銷售團隊，這是擺在各區域性酒企面前的突出性問題。

　　區域性酒企需要重構企業的生存發展邏輯

　　區域性酒企要積極跟隨行業的發展趨勢，制定企業的長遠發展戰略，并圍繞這個戰略堅定不移地去做發展規劃?，F如今，白酒行業的發展趨勢是以“品質回歸”為主旋律，以“消費升級”為主方向，以“核心消費人群”為主抓手。這就要求區域性酒企根據這些發展趨勢做出相應的變革。

　　適應行業發展，構建從以量取勝向以優取勝的轉變

　　在2021年白酒新國標出臺以后，直接對白酒行業進行一輪洗牌，同時將“品質回歸”的白酒行業發展主旋律定性，這就要求區域性酒企必須將產品品質作為企業發展的主要基石來對待。區域性酒企必須摒棄過去那種消費者不懂酒，只要以價就能取勝的固有思維。在名優企業的不斷培育下，消費者對品質的追求和認知都有了很大提升，“少喝酒、喝好酒”的理念逐步形成消費共識，只有不斷優化產品品質，才能有參與競爭的基礎。這就需要區域性酒企通過原材料精選、原酒儲存、技術革新、品質把控等方面來提升自身的內在核心競爭力。

　　積極參與競爭，構建從渠道為王向C端建設轉變

　　“進攻是最好的防守”，區域性酒企只有不斷地參與競爭，才能在名酒的擠壓下殺出一條生存之路，為企業謀一個長遠的發展。區域性酒企應該從過去以核心終端為主的渠道為王模式，向以核心消費為主的C端建設方向轉變，在穩固現有核心終端維穩存量市場的基礎上，積極開拓核心消費者公關，構建系統性的C端渠道，用以拓展增量市場。以地緣優勢來搶抓本區域內的核心消費人群，以服務的及時性和貼合性來不斷強化與這些人群的黏性，培養一批忠實的本土品牌認同感的核心關鍵人，用以帶動圈層消費和社群消費，只有這樣，才有可能在夾縫中求得生存。

　　同時，區域性酒企必須在大本營市場全面構建品牌重塑意識，并將其作為戰略發展來推進，品牌建設必須納入全年的營銷費用規劃中，并不折不扣地去執行落地。在消費者品牌意識增強的今天，沒有一個良好的品牌形象、一個豐富的品牌故事、一套完整的品牌建設，區域性酒企在競爭中就沒有了方向和支柱。

　　優化組織結構，構建一支高效的組織團隊

　　企業的發展離不開一支優秀的組織團隊，區域性酒企必須重視組織團隊的培養和完善，這其中包括企業自身的組織團隊和經銷商組織團隊。只有“廠商一體化”建設，才能將企業的戰略落到實處，才能形成有效的合力，在與名酒的競爭中發揮組織的最大效能。

　　1）重視經銷商團隊的培養，以適應企業的發展需求。區域性酒企要重視經銷商團隊的培養，要制定周期性的經銷商例會和培訓機制，不斷將企業的發展戰略向經銷商傳達灌輸，讓經銷商團隊清楚地知道企業在各個階段發展的各種手段及策略，而不是過去文件下達或者業務團隊溝通等形式。同時要定期對經銷商團隊進行專業知識培訓，不斷提升其職業素養和行業格局。

　　2）銷售團隊從執行力向操盤力培養，要培養業務團隊尤其是中層團隊的市場操盤能力，綜合來說就是要培養其市場整體的思考能力、發現解決問題能力、業務手段創新能力、業務團隊的培養能力、經銷商團隊的管理能力等綜合能力。只有不斷提升銷售團隊的市場操盤能力，才能在與名酒的競爭中保持組織團隊的競爭力。

　　3）需要建立一套完善的組織管理體系及人才培養計劃，目前區域性酒企都面臨著招不到人、留不住人的局面，這與現有的薪酬體系及人才培養計劃有關。區域性酒企必須打破現有組織管理體系，一切以銷售為核心來構建該體系，真正做到“能者上，庸者下”的激勵晉升機制，從收入與榮譽雙向引導來提升整個組織團隊的積極性，同時要做好人才儲備和培養工作。

　　面對現今消費者結構變化、名酒不斷下沉的局面，區域性酒企要充分利用地緣優勢來構建自身新的發展基石，才有可能突圍而出，任何的幻想和固守，都只會被市場淘汰。（劉圣松系諫策戰略咨詢總經理，鮑繼康系諫策戰略咨詢項目經理）